Viele Unternehmen scheitern, zirkulärer zu werden, weil sie nicht an den Kern – ihr eigenes Produktportfolio – gehen. Wer aber Repair Service, Takeback-Programm und Refurbished-Shop einfach ergänzt, vergrößert im ersten Schritt die Komplexität um ein Vielfaches. Und Komplexität kostet.
Der sogenannte „Additive Bias" schlägt zu. Er beschreibt eine gut belegte kognitive Verzerrung: Wenn Menschen Probleme lösen sollen, greifen sie fast reflexartig zur Addition. Hinzufügen fühlt sich nach der Lösung an. Weglassen fühlt sich an wie Verlust. In Studien zeigt sich regelmäßig, dass Probanden in verschiedenen Kontexten selbst dann etwas ergänzen, wenn streichen die offensichtlich bessere Lösung gewesen wäre.
Das Problem: Die Kreislaufwirtschaft ist wirtschaftlich nur umsetzbar, wenn das Portfolio in seiner Größe händelbar ist. Bei Tausenden von SKUs wird die Einführung eines Repair Services zum operativen Albtraum. Für jedes zusätzliche Modell braucht es eigene Ersatzteile, Prozesse, Qualitätsstandards usw. – Unternehmen mit schlankem Portfolio integrieren Zirkularität daher wesentlich schneller und einfacher.
Weniger Produkte als Voraussetzung für ein zirkuläres Geschäftsmodell
Der erste Schritt ist ein reduziertes Sortiment: Was müssen wir wirklich anbieten? Was muss überhaupt produziert werden? Und welche Varianten oder Linien sind nur deshalb noch da, weil sich bisher niemand getraut hat, eine Entscheidung zu treffen? Circularity liefert dabei etwas, das intern oft fehlt: ein sachliches Kriterium abseits von Bauchgefühl oder historischen Marktanteilen. Wenn ein Produkt nicht reparierbar, nicht modular und nicht rückführbar gestaltet werden kann – oder wenn die Produktlebenszeit so kurz ist, dass eine Reparatur wirtschaftlich keinen Sinn ergibt – dann ist das ein guter Anlass, dieses Produkt grundsätzlich zu hinterfragen. Das reduziert Kosten an mehreren Stellen: Produkte mit geringen Margen fliegen aus dem Sortiment.
An den Produkten, die bleiben, verdient man künftig doppelt oder dreifach – dank Circular Services, die zusätzliche Umsatzquellen liefern.
Cat Reman ist ein gutes Beispiel dafür: Komponenten aus dem Remanufacturing werden typischerweise zu 45–85 % der Kosten neuer Teile verkauft, wobei durch die Aufarbeitung 80–90 % der Rohmaterialien eingespart werden, die für eine Neuproduktion nötig wären. Obwohl der Verkaufspreis niedriger ist, sind die Margen aufgrund der deutlich geringeren Material- und Energiekosten höher als bei Neuware. Das Modell ist auch deshalb ein Wachstumsmotor, weil es durch niedrige Preise neue Zielgruppen und Märkte erschließt.
Das Produktdesign kommt an zweiter Stelle
Dafür steht im zweiten Schritt das Produktdesign im Fokus: Modularität, Standardisierung, weniger unterschiedliche Komponenten und Materialien – all das sorgt für weniger Komplexität und in der nächsten Phase für eine Entkopplung des Ressourcenverbrauchs vom Umsatz und höhere Margen. Die entstehen künftig nicht durch Volumen, sondern durch Effizienz und Effektivität. Fairphone zeigt, was das konkret bedeutet: weniger Modelle, längere Supportzyklen und standardisierte Module. Ein Ersatzteil, das in drei Gerätegenerationen passt, macht Sinn – ökologisch und ökonomisch.
Die Circular Economy ist Wachstumsstrategie – allerdings nur für die, die fokussieren und reduzieren. Weniger ist mehr.